woensdag 23 januari 2013

Het evaluatiegesprek (DS)

Artikel van Peter Vanden Houte, hoofdeconoom bij ING België - De Standaard - 12/01/2013:

"Opdoeken die hele handel!
Alleen maar geldverspilling die tot frustratie en
demotivatie leidt.  
Idealiter wordt er voortdurend aanmoedigende
feedback gegeven en veel aandacht besteed aan
communicatie, zodat iedereen zich met de bedrijfs-
doelstellingen kan identificeren."

Peter Vanden Houte, hoofdeconoom bij ING België
Het evaluatiegesprek 

Rond de jaarwisseling is het in veel ondernemingen de gewoonte om de prestaties van de medewerkers tegen het licht te houden. De meeste bedrijven hebben procedures ontwikkeld om deze evaluatiegesprekken in goede banen te leiden, waarbij allerhande scores moeten worden toegekend. Soms worden deze scores expliciet gelinkt aan het loon, maar vaak ook niet.

Het is sowieso moeilijk om de bijdrage aan de bedrijfs- of afdelingsresultaten van elke werknemer correct in te schatten. Sommige werknemers halen misschien vlot bepaalde kwantitatieve doelstellingen, maar stellen zich weinig coöperatief op of verzieken de sfeer. Hoe moet je de objectief meetbare resultaten afwegen tegen een meer subjectieve inschatting van het functioneren van de persoon in kwestie?

Bovendien heeft de leidinggevende vaak een te oppervlakkig zicht op de prestaties van zijn ondergeschikten, wat de beoordeling bemoeilijkt. Een medewerker die denkt dat zijn manager zijn prestaties onvoldoende erkent, raakt gedemotiveerd. Talrijke studies vonden dan ook dat managers een voorkeur hebben om licht positieve ‘veilige' scores te geven. Iedereen scoort met andere woorden beter dan gemiddeld.

Om deze vertekening uit de wereld te helpen, hebben sommige bedrijven het ‘geforceerd klassement' ingevoerd. Managers moeten een ranking van hun medewerkers aangeven en zijn verplicht om behalve de topperformers ook een bepaald percentage zwakkere broertjes te identificeren. De oud-ceo van General Electric, Jack Welch, huldigde zelfs het principe om elk jaar de 10% minst presterende werknemers te ontslaan om een meer prestatiegericht bedrijfsmodel te promoten.

Enkele jaren geleden onderzocht Novations Group, een toeleverancier van HR-diensten, de impact van deze praktijken. Daaruit bleek dat 44% van de werknemers (en zelfs 54% in grote bedrijven) vond dat het rangschikken van medewerkers een negatieve invloed had op het moreel en het vertrouwen in het management beschadigde. Managers klaagden dan weer dat de verplichting om de zogenaamde ‘rotte appels' aan te wijzen een verschrikking was als er een goed werkend team aan de slag was. Bovendien is er een duidelijke negatieve invloed op teamwork als collega's ervan uitgaan dat ze in feite concurrenten zijn.

William Edwards Deming, de Amerikaanse managementgoeroe, die met zijn theorieën aan de basis lag van het succes van de Japanse industrie na de oorlog, hamerde erop dat angst en spanning nooit thuishoren in een succesvolle onderneming. Werknemers moeten trots kunnen zijn op hun werk en ervan overtuigd zijn dat ze zichzelf kunnen ontplooien. Ook het idee dat men de bijdrage van een medewerker kan meten met een aantal cijfers (verkoopcijfers bijvoorbeeld) is meestal een illusie. Werknemers kunnen cijfers manipuleren of andere dingen, zoals kwaliteit of de reputatie van het bedrijf, op het spel zetten om de cijfers te halen. Je kunt er bovendien donder op zeggen dat de doelstellingen die men meet, meestal gehaald worden, terwijl het deel van de job dat niet gemeten wordt, onder verwaarlozing zal lijden.

Samuel Culbert, hoogleraar aan de UCLA, schreef dan ook een boek met de duidelijke boodschap: opdoeken die hele handel! Alleen maar geldverspilling die tot frustratie en demotivatie leidt. Idealiter wordt er voortdurend aanmoedigende feedback gegeven en veel aandacht besteed aan communicatie, zodat iedereen zich met de bedrijfsdoelstellingen kan identificeren. Het blijkt bovendien dat dergelijke cultuur niet alleen de jobvoldoening bevordert, maar dat bedrijven met tevreden werknemers ook kunnen bogen op grotere klanttevredenheid en hogere rendabiliteit halen. Van win-win gesproken.

http://www.standaard.be/artikel/detail.aspx?artikelid=DMF20130111_00430633

Lees ook ons bericht van 23/12/2012, eveneens over meritocratie en 'evaluatie': 'Identiteit' van Prof. Paul Verhaeghe

Geen opmerkingen:

Een reactie posten